Hoofdstuk 024 min lezen
Een rapport is geen resultaat.
Het meeste AI-advies wordt in de verkeerde volgorde verkocht: eerst de strategie, de implementatie in een later voorstel. Ik zou het omdraaien.
Je koopt een presentatie
Het voorstel is altijd netjes. Een week of tien, een team slimme mensen, workshops met je managers, en aan het eind een rapport: kansen gerangschikt op impact en inspanning, een roadmap, een businesscase.
Ik heb niets tegen de mensen die ze schrijven. Vaak is het goed werk. Mijn bezwaar gaat over wat je aan het eind in handen hebt. Na tien weken heb je resultaat een presentatie. Op maandag loopt het werk zoals in januari, en op de laatste pagina staat: volgende stap, implementatie. Dat is een nieuw voorstel, met een nieuw budget.
Het overzicht veroudert
Een directeur van een softwarebedrijf beschreef het ons beter dan ik het kan. Er komen dure consultants binnen, zei hij, die iedereen interviewen over hoe ze werken: welke systemen, welke overdrachten. Ze tekenen de processen uit. Dan vertrekken ze, en niemand houdt de tekeningen bij. Ergens op de gedeelde schijf staat een oude blauwdruk van de organisatie die niet meer klopt.
Een bouwbedrijf vertelde me een versie met gevolgen. Een groot kantoor had voor hen een overzicht gebouwd van de marge op elk project, en het was goed. Toen stapten ze over op andere systemen. Het overzicht vulde zichzelf niet meer, en maandenlang konden ze hun marges niet zien. De kennis was vertrokken met de mensen die het hadden gebouwd.
De beste feiten zitten nooit in de zaal
Workshops houd je met iedereen managers. Maar de feiten die bepalen of een herbouwd proces werkt, zitten bij de mensen die het werk doen, en die zitten achter hun bureau terwijl de workshop loopt.
Denk aan de korting die je grootste klant binnenhoudt. Die wordt telefonisch afgesproken, door iemand die nooit was uitgenodigd. Of aan de uren van de week, doorgegeven met een foto van een whiteboard. Geen workshop vindt dit. Je vindt het door elk team, één voor één, te vragen hoe het werk gaat op een gewone dinsdag.
Eerst bouwen, dan de strategie
Ik denk dat de volgorde verkeerd om is. Eerst de implementatie, daarna de strategie. Je leert meer van één proces dat draait dan van vijftig die gerangschikt zijn, want een draaiend proces laat zien wat werkt in jouw systemen, met jouw mensen, met jouw uitzonderingen.
In de weken die een rapport kost, kun je mappen hoe de organisatie werkt, een eerste proces herbouwen en meten wat het oplevert.
De strategie wordt er ook beter van. Een roadmap die rust op iets dat al draait, is meer waard dan een die rust op geeltjes.
Eén vraag voor je tekent
Stel hem aan elke partij, ook aan ons: wat draait er aan het eind dat vandaag niet draait? Is het antwoord een document, dan weet je wat je koopt.
Wanneer een adviesbureau de betere keuze is.
- Je hebt een strategie voor de hele organisatie nodig voordat er iets verandert.
- De vraag gaat niet over processen: een fusie, een nieuwe markt, een reorganisatie.
- Je eigen teams hebben de tijd en de mensen om het advies uit te voeren.
Dan past een adviesbureau beter. Dat zeggen we je in het eerste gesprek.
Vragen
Wat teams vragen als ze vergelijken.
Geven jullie ook advies?
Alleen over wat we bouwen. De audit rangschikt je processen naar de uren die ze kosten en laat zien welke AI kan overnemen. Advies over strategie, structuur of een reorganisatie is werk voor een adviesbureau, niet voor ons.
Kunnen jullie samenwerken met ons adviesbureau?
Ja. Heeft een adviesbureau de richting bepaald, dan herbouwen wij de processen waar het naar wijst en meten we het resultaat, zodat het advies verandert in processen die draaien.
Wie voert de verandering uit?
Wij, samen met je mensen. Een Grasp-team herbouwt elk proces in je eigen systemen, je teams bepalen welke stappen AI overneemt en elke workflow krijgt een eigenaar in je eigen team.